1. Skip to Menu
  2. Skip to Content
  3. Skip to Footer

Pripojte sa:

Facebook

Toyota Motor Manufacturing Czech Republic, s.r.o.

Toyota motor manufactoring cz 22Čeká nás totální technická revoluce

Loňský přechod pod jediného vlastníka, kterým se stala největší světová automobilka Toyota, je bezesporu jedním z klíčových milníků v celé bezmála dvacetileté historii kolínského automobilového závodu, který byl dříve společným podnikem koncernů Toyota a Peugeot. Od 1. ledna 2021 působí pod novým názvem Toyota Motor Manufacturing Czech Republic (TMMCZ), avšak tím výčet novinek ani zdaleka nekončí.

Více už nám řekne generální ředitel Robert Kiml, který pro společnost Toyota pracuje již 18 let a byl tedy u samých začátků firmy na českém trhu. „Přechod pod Toyotu vnímám jako druhou největší událost v dějinách našeho závodu. Tou první bylo založení firmy a zahájení výroby. Změna vlastníka je pro nás mimo jiné principiální změnou. Zatímco dříve jsme se jako joint venture zabývali společnou výrobou jednoho modelu auta, což je zvláště v dobách ekonomických krizí omezující, teď můžeme výrobu lépe vybalancovat a produkovat i další modely,“ říká na úvod našeho rozhovoru Robert Kiml, který je také viceprezidentem Sdružení automobilového průmyslu (AutoSAP).

Rok 2021 vám přinesl spoustu změn. Co všechno teď je, a případně ještě bude ve společnosti TMMCZ jinak?

Jak jsem naznačil, díky tomu, že jsme se stali Toyotou, můžeme vyrábět modely, které se mezi sebou budou střídat. Konkrétně jde o Toyotu Aygo a hybridní Toyotu Yaris, která je u nás novinkou. Zásadně se tedy mění i pohled samotného vlastníka, který nám nyní dává jak nové technologické možnosti ve výrobě, tak dlouhodobou perspektivu. Je přece jen rozdíl, pokud jste součástí jednoho koncernu, anebo stojíte tak trochu stranou jako montážní joint venture, se kterým se i s ohledem na konkurenční prostředí mezi automobilkami až tak moc do budoucna nepočítá. Teď máme navíc výhodu, že můžeme v koncernu soutěžit i o jiné modely, než je Aygo a Yaris. Samozřejmě, musíme nejprve ukázat, že jsme efektivnější a že máme lepší kvalitu, bezpečnost, ale také dobré pracovní zázemí pro zaměstnance, specializované odborníky i adekvátní náklady. Jsem přesvědčen, že to všechno dokážeme zajistit a že na základě změn, které u nás nastaly, máme podstatně více možností.

Jakým dalším výzvám v souvislosti se změnou vlastníka čelíte?

Celkově se jedná o obrovskou výzvu, která má několik stádií. Jako první si všimnete nového loga a názvu firmy, ale za tím je spousta dalších procesů. Například všechny výrobní a IT systémy dříve fungovaly samostatně pouze pro náš závod. Se vstupem do Toyoty se systémy naopak napojují na evropskou centrálu v Bruselu, kde se přerozděluje výroba. Získáváme tím jasnější přehled o všech procesech a tocích, ale i zodpovědnost za řízení kvality přímo na trhu. A to je také velká změna. Kromě toho se chováme jinak i v oblasti životního prostředí, kde přebíráme závazky, že do roku 2030 snížíme naši uhlíkovou stopu a do roku 2050 budeme CO2 neutrální. Další, a možná největší, výzvou je změna myšlení našich zaměstnanců, které seznamujeme s novou firemní vizí a s principy fungování Toyoty.

Na co konkrétně se při práci s lidmi zaměřujete?

Většinu našich zaměstnanců přeškolujeme v tréninkovém programu „Toyota Job Instruction“ i v duchu firemních principů „Toyota Way“. Důležitým bodem je pro nás také forma komunikace mezi vedením a zaměstnanci i odborovými organizacemi, se kterými se snažíme o vzájemné pochopení ve všech oblastech včetně finančního ohodnocení, které mají naši zaměstnanci v rámci Česka nadprůměrné. Rád bych dodal, že každé navýšení platů musí být vyváženo zvýšenou produktivitou a efektivitou práce, případně vyšší přidanou hodnotou. Na vyšší mzdy si zkrátka musíme nejprve vydělat. To je jeden z principů, podle kterých se Toyota řídí více než 80 let.

Toyota chtěla v Kolíně investovat zhruba 4 miliardy korun. Povedlo se jí to?

Ano, většina těchto peněz už byla v našem závodě proinvestována. Postavili jsme za ně tři nové výrobní haly, naistalovali mnoho robotů i linek, na kterých můžeme vyrábět nové modely. Zejména s ohledem na nový model Toyota Yaris, což je hybridní auto, jsme prošli technologickou změnou, která bude zcela završena výměnami na některých linkách během plánované zimní odstávky. Jinak zmíněné čtyři miliardy, které jsme investovali v Česku, jsou pouze částí celkových, mnohonásobně vyšších, investic Toyoty do nových modelů.

S proměnou produktového portfolia souvisí také nábor nových zaměstnanců. Jakým způsobem se vám je povedlo na „vyprahlém“ trhu práce získat?

V souvislosti s instalací nových technologií a rozjezdem výroby nového Yarisu jsme nabrali více než 2-tisíce lidí, takže celkem teď máme přes 4-tisíce zaměstnanců. Komplikovaná situace je hlavně v dělnických profesích, pro které jsme většinu nových zaměstnanců získali na Ukrajině. Zaškolili jsme je na pracovních pozicích tak, aby dokázali fungovat nejen v dané části výrobního procesu, ale aby také chápali principy Toyoty. To je sice dlouhodobější proces, věříme však, že dlouhodobá stabilita a serióznost je pro naše zaměstnance hlavním argumentem. Vědí, že jim dokážeme zajistit budoucnost. Platí to i pro naše ukrajinské kolegy, kterým chceme dát možnost kariérního růstu a šanci opravdu se začlenit do české společnosti.

Výzvou zůstává i pandemie koronaviru, kvůli které došlo mimo jiné k nedostatku polovodičů a následným nuceným odstávkám výrob. Jak náročné je se s tímto faktorem vyrovnat?

Myslím si, že to je pro nás další zlomová zkušenost, kterou může přežít jenom velice solidní a dobře finančně zajištěná firma. Na jednu stranu jsme se naučili žít a fungovat s restrikcemi kvůli pandemii, ale na druhou stranu zatím nejsme schopni reagovat na odstávky našich dodavatelů. Zvláště pokud se sejde kombinace několika faktorů, jako je enormní globální nárůst spotřeby polovodičů, zastavení výroby v některých závodech v Malajsii či Japonsku a omezení dopravy mezi Asií a Evropou. Ve druhé polovině roku 2021 se navíc tradičně zvýšila „předvánoční“ poptávka po čipech, jejichž nedostatek měl dramatický vliv i na další automobilky, jako je Škoda nebo Ford. Lidé přitom nová auta chtějí, na trzích je i díky proinvestiční politice států obrovský zákaznický potenciál.

Očekáváte, že se rok 2022 bude vyvíjet podobně?

Jsem životní optimista, takže věřím, že poslední dva roky nás posílí a že se letos vrátíme do normálu. To znamená, že opět začneme fungovat podle ekonomických a byznysových pravidel. Snad se na trhu objeví i nové kapacity polovodičů a dočkáme se také konce pandemie. Loňské výpadky, které přišly během léta a počátkem podzimu, už bohužel nedokážeme dohnat. Dokončili jsme ale investiční projekty, díky kterým bychom letos chtěli plnohodnotně vyrábět nové produkty.

Vnímáte to tak, že před automobilovým průmyslem jsou těžké časy?

Nazval bych to jinak. V automobilovém průmyslu nastává totální technická revoluce, která mění produkty, smysl jejich fungování i chování zákazníků. Nevím, zda si lidé uvědomují, že postupně dochází k něčemu, co do budoucna ovlivní zákaznickou strukturu i princip používání aut, která nebudeme sami řídit, ale budou nás spíše převážet z bodu A do bodu B. Pod tlakem EU se prosazuje elektromobilita, dalším trendem je autonomní řízení, které řidiče zbaví svobody a kontroly nad autem. Je třeba také dodat, že Evropská komise svým novým návrhem „Fit for 55“ dramaticky mění dlouhodobé cíle. Požaduje, aby emise CO2 z osobních aut byly od roku 2030 o 55 % nižší než dnes (od roku 2035 návrh počítá s nulovými emisemi, pozn. red.). Jestliže na základě toho máme vyrábět podstatně více elektromobilů nebo hybridů, potřebujeme k tomu realistické podmínky. Proměna produktového portfolia totiž není otázkou pár let, ale vyžaduje delší čas.

Priemysel Dnes/Průmysl Dnes

PREDPLAŤTE SI

220x600 SKA

Nenechajte si ujsť...